Бизнес-модель альянса – будущее строительной отрасли?


Модель альянса в последние 10–15 лет часто используется при реализации крупных строительных проектов таких как атомная электростанция Hinkley Point (Великобритания), модернизация автомагистрали Ipswich Motorway (Австралия), модернизация северного коридора Оклендских автомагистралей (Новая Зеландия).


Применение бизнес-модели альянса предполагает совершенно иной подход к сотрудничеству между заказчиком и участниками инвестиционно-строительного проекта по сравнению с традиционными формами договоров.


В России до недавнего времени не было практики применения модели альянса при реализации строительных проектов.


В марте 2021 года Госкорпорация «Росатом» первой из отечественных компаний сообщила об успешном применении бизнес-модели проекта сооружения Многоцелевого исследовательского реактора на быстрых нейронах МБИР, разработанной совместно с Минстроем России на основе Рамочного соглашения об альянсе FAC-1 (Framework Alliance Contract).


«Росатом строит по-настоящему уникальный атомный исследовательский объект. При его сооружении применяются самые передовые принципы управления проектами: эффект новых альянсов сегодня очевиден» – отмечает Директор по капитальным вложениям, государственному строительному надзору и государственной экспертизе Госкорпорации «Росатом» Геннадий Сахаров, комментируя реализацию проекта по модели альянса [1]


Что такое модель альянса?



Контракт по модели альянса представляет собой горизонтальное соглашение, в котором стороны, участвующие в реализации сложного строительного проекта (заказчик, проектировщик, подрядчик, инженерная организация и др.), соглашаются действовать добросовестно и сотрудничать для достижения общей цели, следуя принципам прозрачности.


При этом все стороны несут ответственность за реализацию проекта, разделяют его финансовые риски и выгоды.


Принцип «лучшее для проекта» устанавливает, что все действия, предпринимаемые участниками альянса, такие как организация работ, обеспечение ресурсами, закупки, направлены на достижение общих целей проекта.


В зарубежных источниках альянс часто описывается как культура «принятия рисков», в соответствии с которой стороны стремятся лучше ими управлять, принимая их и работая вместе вместо того, чтобы пытаться полностью переложить ответственность за возможные неудачи на партнера. Это позволяет добиться лучшей синергии между участниками, чем при использовании традиционных контрактных моделей.




Проблемы применения традиционных строительных договоров



Большинство строительных проектов заканчиваются спорами между участниками, предметом которых являются в основном срыв сроков строительства, необходимость оплаты непредвиденных (дополнительных) работ или низкое качество.


Контракт альянса направлен на то, чтобы отойти от традиционного «состязательного» подхода, при котором стороны являются в первую очередь конкурентами.


Традиционные договорные модели создают коммерческие стимулы для участников действовать таким образом, чтобы это противоречило интересам заказчика проекта. Такое несоответствие коммерческих интересов препятствует сотрудничеству между партнерами, которое необходимо для повышения производительности строительства.



1. Распределение обязанностей и рисков поощряет «игру в вину», а не решение проблем, когда что-то идет не по плану


Традиционные контрактные модели распределяют конкретные проектные обязанности и риски для каждого участника.


Проектировщик берет на себя ответственность за завершение проектирования и несет риск того, что проект не будет соответствовать отраслевым стандартам.

Генеральный подрядчик отвечает перед заказчиком за все строительные работы, в том числе выполняемые субподрядчиками, но не несет ответственности за дефекты в работах, вызванные недостатком проекта.


Субподрядчики несут ответственность перед генеральным подрядчиком за качество выполняемых ими строительных работ, но не за строительные работы, выполняемые другими субподрядчиками. И так далее.


В такой конфигурации каждый участник проекта имеет сильные финансовые стимулы для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей. При этом он не мотивирован следить за выполнением задач партнерами. Проект, по сути, становится набором подпроектов, где каждый участник (за исключением заказчика) вознаграждается только за результаты подпроекта.


Запоздалая или некачественная работа другого подрядчика, как правило, освобождает участника проекта от необходимости строго выполнять свои собственные обязательства. Когда что-то начинает идти не по плану, финансовым интересам подрядчиков обычно лучше всего служит демонстрация того, что в проблеме виноват другой контрагент. Это мешает совместной работе по преодолению трудностей.



2. Фиксированные цены мотивируют участников выполнять минимально необходимый перечень работ


Когда участник проекта привлекается в рамках традиционной контрактной модели с фиксированной ценой, он финансово мотивирован минимизировать затраты на выполнение своих обязательств, чтобы максимизировать свою прибыль. Соответственно, когда заказчик проекта отдельно нанимает проектировщика и генерального подрядчика по договорам с фиксированной ценой, каждый из них финансово мотивирован делать не больше, чем требуется по договору. Это приводит к росту затрат, которые несут другие участники проекта, и снижению качества конечного результата.


Например, при реализации проекта по фиксированной цене у проектировщика практически нет стимула предпринимать дополнительные действия, которые позволят снизить стоимость строительства объекта или минимизировать затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание. Если только этого не требует техническое задание на проектирование.


Аналогичным образом если, например, подрядчик сталкивается с неожиданными условиями грунта, у проектировщика нет стимула изменять конструкцию для преодоления данной проблемы. В таких условиях заказчику приходится оплачивать дополнительные работы по корректировке проекта. И наоборот, если недостаток в проекте обнаруживается во время строительных работ, у подрядчика нет стимула разрабатывать решение, которое помогло бы его устранить, если это приведет к увеличению его итоговых затрат без соответствующего увеличения фиксированной цены строительства.


Если заказчик хочет, чтобы участник проекта сделал больше, чем от него требуется, чтобы преодолеть проблему и достичь лучшего результата, ему, как правило, приходится компенсировать подрядчику дополнительные расходы.



3. Декларативные условия договора о принятии на себя обязательств по сотрудничеству на самом деле не работают


Участники проекта нередко заявляют, что они будут сотрудничать друг с другом в начале его реализации. Действительно, таким обязательствам можно придать договорную силу.


Но когда проект сталкивается с проблемами, преимущества для участника, обвиняющего других и ставящего свои собственные интересы выше интересов проекта или других участников, могут вскоре перевесить потенциальные недостатки нарушения обязательства сотрудничать. Именно в этот момент коммерческие стимулы, встроенные в традиционные договоры, делают бесполезными обязательства контрагентов по совместному решению проблем.


Инициирование судебного спора для возмещения убытков, возникающих в результате нарушения обязательства сотрудничать, не является эффективным способом правовой защиты.



4. Раннее привлечение подрядчиков затруднено


Традиционные контактные модели предполагают последовательный подход к проектированию и строительству объектов.


Проектирование объекта, как правило, завершается до того, как заказчик объявит закупку по выбору строительных подрядчиков и поставщиков.


В данном случае взаимодействие с одним или несколькими строительными подрядчиками в процессе проектирования с целью оптимизации сроков и стоимости строительства объекта может негативно повлиять на способность заказчика привлекать к участию в закупочных процедурах строительных подрядчиков, которые не участвовали в процессе проектирования. Это, в свою очередь, может помешать заказчику использовать высококонкурентную торговую среду для получения фиксированных цен на строительство, которые обеспечат наилучшее соотношение цены и качества.




Ключевые особенности альянса как партнерской бизнес-модели



1. Существует 5 особенностей, которые отличают альянс от традиционных контрактных моделей.


Первая и, пожалуй, самая фундаментальная – это порядок вознаграждения. Альянс коренным образом изменяет механизмы вознаграждения и распределения рисков, предусмотренные в традиционных договорах с твердой ценой, заменяя ее порядком вознаграждения, основанным на результатах, который лучше соответствует коммерческим интересам участников проекта.

Во-вторых, это создание виртуальной организации – интегрированной проектной команды (альянса), состоящей из представителей компании-заказчика и подрядчиков.

В-третьих, постоянная вовлеченность в проект всех его участников, начиная с самого раннего этапа проектирования до завершения проекта.

В-четвертых, предполагается, что все решения, касающиеся проекта, принимаются единогласно заказчиком и всеми другими участниками интегрированной проектной команды.


Пятое – это положение «Без вины, без споров», в соответствии с которым каждая сторона соглашается с тем, что она не будет иметь права [2] предъявлять какие-либо юридические претензии к любому из других участников команды интегрированного проекта, за исключением очень ограниченного числа обстоятельств умышленного неисполнения обязательств.



2. Радикально новый подход к вознаграждению


В соответствии с традиционными договорами строительного подряда подрядчик, как правило, получает вознаграждение по фиксированной цене с учетом увеличения (или уменьшения) за события, описанные в договоре. Как описывалось выше, такой подход ставит интересы заказчика и подрядчика в фундаментальное противоречие друг с другом. Недовольство и споры почти неизбежны.


Модель может предусматривать вознаграждение, основанное на результатах деятельности, по существу, состоящее из трех компонентов:

  • часть 1 – прямые затраты: возмещение затрат участника;

  • часть 2 – плата за покрытие нормы прибыли и (не связанных с проектом) корпоративных накладных расходов;

  • часть 3 – режим распределения прибыли/распределения потерь, при котором вознаграждение за выдающиеся результаты и потери от плохой работы распределяются справедливо между заказчиком и участниками.



3. Распределение рисков


Условие о том, чтобы заказчик оплачивал все расходы, понесенные другими участниками, – независимо от того, входит ли проект в лимит плановой итоговой стоимости, – предполагает, что заказчик несет риск непредвиденных расходов. Тем не менее риск фактически распределяется между заказчиком и другими участниками, поскольку любой перерасход денежных средств приведет к тому, что фактические затраты превысят плановую итоговую стоимость, что повлечет уменьшение прибыли, получаемой участниками проекта.


Такое разделение рисков, при котором все участники получают выгоду или несут издержки вместе, стимулирует всех их предотвращать и решать проблемы, а не стремиться распределять и перекладывать ответственность.



4. Возможность экономии затрат заказчика


Потенциал для экономии затрат обусловлен следующими особенностями альянса.

Во-первых, твердая цена договора строительного подряда обычно включает сумму для покрытия расходов, которые участник проекта может понести, если возникнут риски, которые он несет по договору (обычно называемые «непредвиденными обстоятельствами»). В соответствии с договором с твердой ценой заказчик выплачивает эту сумму (в составе стоимости работ) на случай непредвиденных обстоятельств, независимо от того, материализуются ли риски, которые они призваны покрыть. По условиям альянса участник проекта может возмещать свои прямые расходы, поэтому нет необходимости получать с заказчика плату за непредвиденные расходы. Хотя итоговая плановая стоимость, как правило, включает непредвиденные прямые затраты, заказчик оплачивает их только в том случае, если возникает риск и затраты действительно понесены. Кроме того, общая сумма непредвиденных расходов, включенная в плановую итоговую стоимость, может быть меньше совокупной суммы непредвиденных расходов, которую каждый участник проекта включил бы в свою фиксированную цену в соответствии с традиционной моделью строительного подряда.


Во-вторых, существует потенциал для снижения прямых затрат из-за положения «без вины, без споров». По сути этот пункт позволяет участникам внедрять инновации и рисковать в погоне за экономией затрат и повышением эффективности проекта, не опасаясь судебных исков в случае их неудачи. Культура отсутствия вины в сочетании с правом участника на совместную экономию затрат, должны привести к развитию инноваций и, как следствие, к экономии затрат. Это недостижимо в традиционной состязательной договорной модели.

В-третьих, коллективное распределение всех рисков проекта вместе с режимом «без вины» создает условия, способствующие эффективной практике управления рисками. Каждый участник проекта может говорить открыто, без необходимости защищать свои правовые позиции. В этих условиях риски с большей вероятностью будут выявлены и будут разработаны соответствующие стратегии для их минимизации. Как следствие, финансовые последствия возникающих рисков будут меньше. Это может привести к снижению затрат заказчика в сравнении с традиционным строительным подрядом, на сумму, которую подрядчик включал бы в стоимость работ за свой потенциальный риск.



5. Условие «без вины, без споров»


Соглашение об альянсе составляется таким образом, что все работают в одной команде.


Ключевым компонентом этого подхода является принцип «без вины», часто подкрепляемый условием «без споров».


Коммерческие факторы и добросовестность участников в сочетании с требованием принятия решений на основе консенсуса гарантируют, что все споры будут решаться внутри альянса. Это устраняет дорогостоящие и длительные судебные разбирательства, за исключением преднамеренного неисполнения обязательств и неплатежеспособности. Все вопросы и конфликты сохраняются в рамках альянса и решаются единогласно без обращения в судебные инстанции.



6. Управление альянсом и разрешение спорных вопросов


Уникальной особенностью альянса является создание совместных органов принятия решений, обычно называемых советом альянса или командой руководителей проектов. В них входят представители заказчика и каждого участника проекта. Все решения принимаются этими органами.


Совет альянса аналогичен совету директоров и выполняет функции управления и принятия решений на высоком уровне. Важные решения, касающиеся проекта, такие как необходимость внесения изменений в режим вознаграждения после существенного изменения объема работ, передаются на рассмотрение совета альянса. Он также обязан рассматривать и разрешать любые разногласия, которые не могут быть решены в рамках объединенной проектной группы.


Также необходимо учитывать, что неспособность совета альянса разрешить возникший спор может внести неопределенность в действующую правовую основу отношений между участниками проекта.




В каких случаях возможно и целесообразно применение модели альянса



Эта модель считается подходящей для крупных проектов в условиях, когда присутствуют несколько из следующих характеристик:

  • Масштабы проекта и риски крайне неопределенны.

  • Существуют значительные временные ограничения.

  • Проект является технически очень сложным.

  • Существуют сложные внешние факторы, например, политические, экологические или связанные с заинтересованными сторонами.

  • Требуются инновационные или передовые решения.

  • Существует потребность в гибкости, например, в планировании.

  • Сотруднический подход считается выгодным для управления рисками и проблемами проекта.

  • У сторон проекта есть желание обмениваться знаниями.


Ниже хотелось бы более подробно раскрыть некоторые из указанных условий.


Ограниченные сроки для реализации инвестиционно-строительного проекта являются одной из основных причин выбора модели альянса. Объединение позволяет одновременно выполнять несколько процессов, например, инженерные изыскания, проектирование, приобретение земельного участка, согласование, поиск материалов и т. д., что, в свою очередь, сокращает время на реализацию проекта в дополнение к возможности раннего старта.


Проекты с высоким уровнем риска плохо подходят для традиционных контрактных моделей, поскольку всегда возникает вопрос о том, кто берет на себя риск. Заказчик пытается переложить риск на подрядчиков, каждый из которых также не хочет брать его на себя. Альянс в таких случаях представляется предпочтительным, поскольку риск реализации проекта распределяется между всеми участниками.


Потребность в инновациях. Природа альянса способствует инновациям, что делает его хорошим выбором для проектов, успешное завершение которых требует новых технологических подходов.


Зрелость и компетентность отрасли. Альянс является продвинутой формой заключения договоров о сотрудничестве и, следовательно, требует компетентных организаций, обладающих определенными знаниями, навыками и качествами. Если у отрасли отсутствует опыт в области сотруднических моделей договоров, то это создает трудности для заказчиков в поиске подходящих партнеров по альянсу.




Перспективы реализации строительных проектов в России с использованием модели альянса



Учитывая, что за рубежом модель альянса достаточно хорошо себя зарекомендовала, не может не радовать успешная реализация первого крупного проекта по модели альянса в России.


Вместе с тем хотелось бы обратить внимание на ряд моментов:

  1. Применение основных стандартных форм договоров (Framework Alliance Contract (FAC-1), NEC4 Alliance Contract, Integrated Project Delivery), применяемых при реализации строительных проектов по сотруднической бизнес-модели, возможно только при условии адаптации к нормам российского гражданского права для обеспечения их исполнимости.

  2. Участники строительной отрасли, заинтересованные в работе по модели альянса, должны точно понимать, смогут ли их собственные предприятия принять принципы сотрудничества, такие как «без вины» и «доля выгоды – разделяй боль». Речь в первую очередь идет о том, что необходим достаточно существенный культурный сдвиг для того, чтобы традиционное мышление людей, управляющих и реализующих проект, перешло в мышление, подходящее для альянса.


Это включает в себя все, начиная от отношений между заказчиком и подрядчиком и заканчивая методами работы.


Очень часто происходит так, что работники организаций, которые привыкли управлять проектом по традиционной (состязательной) модели и иметь определенные властные полномочия, могут почувствовать, что они теряют определенный уровень контроля.



Константин Лушников – управляющий партнер Юридической компании ProLex.

 

Сноски:

[1]https://www.ocks-rosatoma.ru/actual/news/2021/biznes-model-fac-1-legla-v-osnovu-mekhanizma-vzaimodeystviya-uchastnikov-proekta-sooruzheniya-issled/.

[2] В российском праве отказ от судебной защиты является недействительным (ч. 3 ст. 4 АПК РФ).

311 просмотров0 комментариев

Недавние посты

Смотреть все